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万亿房企魔咒:住房短缺时代结束 多元化转型收敛

 2018年,万科34岁,碧桂园26岁,恒大21岁。根据克而瑞公布的数据,这一年,它们的销售额分别是6069.2亿元、7286.9亿元、5511亿元。这是与“万亿”规模最接近的三家房企。

 
一年前,这些企业曾在内部不同场合提过万亿计划,并为这个计划投下巨额砝码。以万科为例,万亿计划原本预计在两个战场展开:传统地产开发与创新业务。
 
但是不知不觉,有关万亿的故事逐渐被淡忘。“我们内部已经很久没有提过‘万亿大万科’的事情了。”一名万科人士告诉经济观察报。
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在2017年度工作会议上,恒大董事局主席许家印表示,恒大目标是,到2020年地产、金融、健康、文旅四大产业销售收入超1万亿。2018年度工作会议,万亿目标变成,到2020年底实现年销售规模8000亿元。
 
万亿目标“搁浅”背后,是地产开发业务增长的瓶颈、多元化掣肘,几乎在相同时间节点,高悬在三家房企的头上,髣如魔咒。
 
“传统地产开发确实有天花板。我们已经到达6000亿级规模,在这么大一个基数上,还要保持以往增长率太难了,这是所有大企业发展到一定程度都会面临的问题。”上述万科内部人士表示,新业务需要时间培育,只能摸着石头过河,谁也无法明确预计,究竟能在哪个时间节点,达到什么样规模。
 
在传统开发业务遭遇增长极限的背景下,对于龙头房企而言,打破规模增长瓶颈关键在于业务多元化。这不仅关系着企业自身涅槃重生,也关乎房地产行业的规模边界。世界上还没有一家房企规模能够超越万亿。
 
2006年4月30日,在恒大一场中层干部会议上,许家印定下一个“用三年再造20个恒大”的目标。彼时,恒大还未走出广州市场,年销售额刚刚达到17亿元。
 
此后长达10年时间,规模化扩张一直是恒大寻求业绩增长的主航道,恒大为之配套了“三高一低”战略(高负债、高杠杆、高周转、低收益率)。
 
同一年,在筹备万科集团春季例会时,一向对数字极为敏感的郁亮无意间发现:从2002年-2006年,万科净利润数据与斐波那契数列十分吻合。这是意大利数学家列奥纳多·斐波那契曾推算出的一组数列:1,2,3,5,8,13,21,34,55……它有一个特点,前面相邻两项之和等于后一项。
 
四年间,万科的年净利润恰好是3亿元,5亿元,8亿元,13亿元,21亿元。但2007年,这一指标一下子增长110.8%至48.4亿元,时隔一年又回落到40.33亿元。
 
“如果把2007年超出斐波那契数列的部分(48.4-34=14.4)迭加到2008年的净利润上,正好约等于55,又回到数列轨迹。”万科创始人王石在其《大道当然》一书中提到,似乎有一种无形力量,要求万科遵从这样的发展规律,一旦超速,就会在未来年份跌落,恢复应有的轨迹。
 
无形力量在十年后再次得到印证。2016年,在房企销售金额TOP100榜单上,恒大合约销售额涨至3733.7亿元,首次超越万科夺下销冠宝座。
 
凭借房地产开发成功“逆袭”后,恒大集团董事局副主席兼总裁夏海钧在2016年度业绩发布会上表示,2009年到2016年期间,恒大销售额平均增长率高达30%-50%。未来三年,恒大预测销售额增长率变成18%、15%、10%左右。“我们的规模已经如此之大,在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害。”在恒大集团2017年度工作会议中,许家印指出。
 
这是恒大第一次提出规模降速,伴随而来的是,2017年恒大将商业模式从“规模型”转变为“规模+效益型”。2018年,许家印公开提到,以前恒大做规模第一的房企,现在要做利润王。只要利润目标完成,即便未来跌出前三或前十都无所谓。
 
同样的时间节点,万科多次对外表示,未来在整个业务版图中,房地产开发仍是最重要的核心业务,没有必要把核心业务削下来满足新业务的增长。但郁亮明白,行业的黄金时代已经结束,再想实现50%、100%的高速增长,机会很少。“现在我们95%的收入来自于开发业务,未来还能95%都依靠开发吗?肯定不可能。”郁亮预计,未来万科地产开发业务占全部营收的50%,市占率从3%翻一番的可能性比较性大。
 
一年前,万科、碧桂园和恒大都在内部提过“万亿计划”。自2018年以来,“只从绝对规模来衡量一家房企是有问题的”——已经成为这三家房企的共识。
 
2018年初,碧桂园宣布,未来将根据市场情况推出货量,不在设具体合同销售目标。2018年中期业绩发布会上,碧桂园总裁莫斌提到“提质控速”目标。碧桂园方面告诉经济观察报,碧桂园规模增长不追逐量化指标,而是在确保质量和安全前提下,以怎么样的节奏发展。
 
这几家最有可能奔向“万亿”的龙头房企同时放缓步伐,背后隐藏着三个指标。
 
第一个指标是套户比。根据郁亮提供的数据,发达国家的套户比超过1.1之后,房地产增长就很慢了。而目前我国城镇的套户比刚超过1,距离1.1充裕水平差距极小,这意味着住房全面短缺时代已经结束。
 
许家印判断,未来2-3年,总成交量还会继续增加。但随着人均面积越来越大,3-5年后市场总需求会开始下降。
 
住房短缺时代结束不代表住房问题已经解决。郁亮给出的第二个指标是租售并举,“从结构上看,销售的房子多了,租赁的房子少了,存在不平衡,那么需要租售并举。从未来发展方向来看,人们想要的也不仅仅是房子本身,还有房子周边的内容。”
 
另外是城市化进程。郁亮谈到,中国城市化的第一阶段是摊大饼式发展,很多城市从一环、二环、三环、四环往外走。目前城市化发展到第二阶段,这是都市圈、城市带的发展方式,一二三四线城市的划分已经变得非常模糊。
 
围绕核心城市的卫星城,较发达的三四线城市,围绕高铁等交通发达的区域都变得比较突出。为城市化提供主要服务的开发商,也自然要跟着发生变化。
 
万科系统性转型始于2012年。
 
2015年,万科集团高级副总裁、北方区域本部首席执行官刘肖刚刚走马上任,便率领团队前往曼哈顿考察。他们带着一个疑问:中国和房地产相关的企业未来出路究竟是什么。
 
满眼塔吊,是曼哈顿留给刘肖和团队的第一印象。这些塔吊,恰恰解答了刘肖们的问题。原来,“911”事件发生之前,曼哈顿下城聚集了大量金融企业,但这些企业随后纷纷迁往曼哈顿中城。取而代之的是一批新兴产业。
 
面对产业变迁,城市的房地产应该怎么转换思路?刘肖在曼哈顿找到答案——作为美国“城市再发展”的经典案例,曼哈顿根据产品需要的变迁进行存量改造,赋予旧建筑新生命。塔吊便是这种改造之下的见证。
 
这一次考察过后,刘肖回到北京,立即开始整个北京万科的转型计划,其中第一个便是“存量资产改造计划”。三年之后,万科时代中心亮相。
 
北京区域是万科集团转型和创新的“先锋队”。多元化生态圈一直被万科视作突围“万亿计划”的第二把利刃。
 
2014年,万科内部第一次提万亿市值计划,郁亮说,希望未来万科能够培养更多业务独立上市。万科也将成为多业态控股平台,整个平台加起来有1万亿市值。
 
与30周年时提出的多元化策略不同,原定消费地产和产业地产退出主要位置。2016年起,在商业和物流两大版块上,万科通过投入大资金收购印力、凯德和普洛斯来走“捷径”,成为住宅业务之外的优势业务。2018年,万科进一步将租赁住宅确定为核心业务。
 
不过,2018年中报数据显示,截至2018年6月底,万科房地产开发业务在占比约为95%,其他业务的营收占比约5%。
 
万科对于新业务预期颇具弹性,此前对外口径是“尚未规划各业务占比,具体路径不清晰”。但2018年9月,郁亮提出具体业务操作要以“活下去”为最终目标,并对非开发业务制定“收敛聚焦”基本原则。“万村计划”是首批收敛业务之一。在万科南方区域媒体交流会上,万科集团高级副总裁、南方区域首席执行官张纪文确认,万村计划业务已全面暂停签约新房源。
 
暂停的原因在于“万村计划”已完成7-8万间的拓展规模,但供应和运营速度跟不上。郁亮称,尽管政策鼓励租赁住房,但城中村改造比想象中复杂。目前,他还没发现做公寓业务能够赚钱。
 
与万科的路径大同小异,开发商期望通过多元化业务转型在总体规模中突围,但新业务需要时间培育,也存在太多不确定性,目前普遍看不到明显业绩贡献。
 
恒大一开始便组建了庞大的调研团队,在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域进行大量的调研和分析。
 
按照当时恒大的发展步伐,不可能一下子在所有领域展开,只能优先选择前景好的产业进行探索和实践。2011年,恒大进入旅游业,海花岛项目横空出世。
 
2013年,恒大亚冠夺冠庆典上,恒大冰泉也高调亮相。然而,不到三年时间,恒大便出售粮油、乳制品及矿泉水业务。
 
前后8年,经过对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、探索和实践,恒大才最终选定三大产业——文化旅游、健康养生、高科技。
 
一名恒大内部人士告诉经济观察报,粮油、乳制品等快消业务是恒大在百亿规模切入的领域,与当时恒大的销售额相匹配。在恒大看来,快销业务产生的业绩也就恒大一个项目的销售额。
 
从万科杭州公司的置业顾问一直做到办公室主任,余芳一度以为这是自己职业生涯的全部。
 
当万科杭州公司推行事业合伙人机制,余芳放弃了擅长的中后台行政管理工作,转身成为万科杭州养老团队的领头者。以余芳为代表的这个团队,缔造了杭州良渚文化村等养老项目。
 
余芳是万科事业合伙人机制的一份子。2013年,为配合业务转型,万科提出了事业合伙人机制。“一个企业发展到一定阶段,从规模、业务、内部管理做一些阶段性调整和变动,对大型企业来说是正常的。”万科执行副总裁兼首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会上说。
 
2012年确定“城市配套服务商”定位后,万科推出从战略到机制、文化、再到组织和人的“五位一体”变革。“在过去6年时间里,除了继续做住宅开发之外,万科在商业地产、物流仓储、长租公寓、产业办公、教育、养老等领域都开展了实际探索,战略转型初步落地。这种业务转型对组织、人提出更高更全面的要求。”孙嘉表示,从地产开发业务到拓展型业务,都需要更强的企业家精神和创业、创新能力。如果还是延续传统组织模式、激励机制,很难在这么多新业务里面打造出优秀的业绩。
 
组织架构的变革是龙头房企寻找业务增长的第一个配套。但健康的财务结构对于依靠高杠杆狂奔的房企而言,无疑更为迫切。
 
2017年度工作会议上,许家印谈到要管控好财务费用。一是要降低融资成本,利率降1个点能省几十亿元;二是要提高存款利息,恒大账面上有3000多亿存款,利息增加1个点,一年就能多30亿的利润。
 
2017年开始,恒大的目标是核心业务利润率每年提升2%到3%,要连续保持两到三年。
 
碧桂园首席财务官伍碧君表示,从2007年上市以来,碧桂园的红线是净负债率不超过70%,在这个范围内,碧桂园会以现金流为正作为标准,然后再在负债率的范围内调整比例。
 
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